現(xiàn)代建筑電氣》專訪上海安科瑞電氣股份有限公司董事長兼總周中

　　對于中國的大多數(shù)民營企業(yè)而言，在市場競爭中都處于較為尷尬的境遇，方面，需要有足夠的研發(fā)資金作為創(chuàng)新的后備力量;另方面，還要與具有政府扶持優(yōu)勢的國企和具有技術研發(fā)優(yōu)勢的外企競爭，在夾縫中生存，絕非易事。因此，中國的民營企業(yè)要生存和發(fā)展需要更大的決心和魄力。江蘇安科瑞電器，作為家創(chuàng)業(yè)不到十年的高新技術民營企業(yè)，從個只有十幾個人、十幾平方米的小公司，發(fā)展到現(xiàn)如今擁有500多名員工、10000 m2生產(chǎn)基地的智能電力儀表生力軍，并成功上市，安科瑞可謂在民營企業(yè)的技術創(chuàng)新之路上起到了示范作用。安科瑞將如何加速市場布局，深入挖掘市場潛力，搶占市場先機呢？為此，我們專門采訪了安科瑞的——周中董事長，了解他在智能化時代的求索之道。

魄力•敢為人先

　　記者：周董，您好！作為個民營的優(yōu)良企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)過程中肯定克服了重重困難，有什么讓您覺得印象特別深刻的事情？
　　周中：創(chuàng)業(yè)時困難有很多，感受深的就是沒錢和沒人。2003～2005年是我們公司創(chuàng)業(yè)過程中缺錢、艱苦的時候，當時我們沒有固定資產(chǎn)，都沒法向銀行貸款，只能拉下臉來向親戚借錢。再加上企業(yè)小，資金有限，很難引進和留住人才。但也正因為經(jīng)歷了這些困難，帶給我些理念上的轉變，如果個企業(yè)老板心只想*的話，往往賺不到大錢，但是有種大家共同分享財富的觀念，反而能使“人、財”雙贏。
　　記者：智能儀表是個比較前瞻性的領域，在經(jīng)歷了那么多困難后，是什么促使您毅然地選擇并堅持在這個行業(yè)打拼呢？
　　周中：首先，就我們儀器制造業(yè)來說，智能儀表屬于前沿產(chǎn)品，相對傳統(tǒng)儀表毛利潤更高，機會更多；其次，我自己在這個行業(yè)里從研發(fā)干到銷售再到管理，了解這個行業(yè)的整套流程，比較有優(yōu)勢。另外，對于民營企業(yè)來說，用戶端的競爭更加自由、開放。國家在新能源、光伏、火災漏電、電氣安全、建筑能耗監(jiān)測等方面的產(chǎn)業(yè)政策導向也很重要。綜合考慮這些因素，使得我選擇并堅持了這行業(yè)。

戰(zhàn)略•博弈之間

　　記者：今年1月份，安科瑞迎來了具有歷史性意義的刻，成為智能電力儀表行業(yè)上市的公司。請問周董，上市行為對企業(yè)有什么實質性的影響嗎？
　　周中：企業(yè)能夠上市，說明在法律、財務、行業(yè)前景方面得到了股民和證監(jiān)會的認可。上市以后，公司信息更加公開透明，不過這也導致決策效率相對下降，什么事都開會決定，稍大些的投資項目還要召開股東會議，不過這些都標志著公司走上了正規(guī)化的軌道。另外，募集資金對于產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)業(yè)化都非常有利。
　　記者：本月22號，貴司發(fā)布了今年第三季度的財報，相較于2009～2011年，前三季度收入的同比增長速度有所下降，您覺得這是否與今年的經(jīng)濟形勢有關？
　　周中：是的。今年經(jīng)濟形勢的下滑是個整體趨勢，工業(yè)需求也相對疲軟，傳統(tǒng)的電力儀表企業(yè)今年1～9月份的銷售額下降了近10%，有的品種達到20%甚至40%，安科瑞雖然增長速度放緩了，但總體來說還略有增長。這主要取決于我們公司往年對于產(chǎn)品研發(fā)直保持在8%~10%之間的資金投入力度，其次是我們細分市場的戰(zhàn)略產(chǎn)生了效果。
　　記者：安科瑞接下來有什么新的市場舉措和戰(zhàn)略布局，來提升股民的信心呢？
　　周中：在這樣的經(jīng)濟形勢下，我們更要摸清客戶的想法。像上海這樣的大城市，建筑能耗大，需要專門的能耗監(jiān)控和能效分析的公司來幫客戶找到省錢的辦法，這部分項目占到我們總體業(yè)務的40%，是拉動公司業(yè)績的主要力量。以前我們都將重心放在檢測上，未來我們將會在節(jié)能控制的相關產(chǎn)品上加大研發(fā)力度，在些線城市成立能效管理公司，圍繞安科瑞的節(jié)能產(chǎn)品，為當?shù)氐母吣芎钠髽I(yè)和高能耗建筑直接提供服務。

方法•出奇制勝

　　記者：在智能電力儀表行業(yè)，外企業(yè)競爭非常激烈，如施耐德、溯高美、斯菲爾等，安科瑞如何發(fā)揮自己的特色，在市場上搶占席之地呢？
　　周中：這個行業(yè)總的*約有10~20個億，安科瑞在其中占到大概10%。像施耐德主要是做電能監(jiān)測，斯菲爾側重于工業(yè)，各有各的細分市場定位。而安科瑞不僅在這些方面都有涉及，還有更加豐富的產(chǎn)品線，涉及范圍更廣，如光伏、宿舍計量、火災漏電保護等?？梢赃@么說，安科瑞做的實際上是整個用戶端直/交流電源分配的二次系統(tǒng)，涉及采集、測量、監(jiān)控、保護和系統(tǒng)集成等各個環(huán)節(jié)，以產(chǎn)業(yè)鏈的廣度擴張帶動企業(yè)的競爭力。簡單來說，就是應需而變。
　　記者：那除了產(chǎn)業(yè)鏈上的廣度以外，安科瑞還有什么*的營銷手段？
　　周中：我們非常注重網(wǎng)絡營銷和針對潛在客戶的資料投放。要知道，網(wǎng)絡是個信息集中的地方，要發(fā)現(xiàn)什么樣的信息是人們愿意看的，將傳播信息、普及知識和企業(yè)的軟廣結合在起，既達到了事半功倍的宣傳效果，還不會產(chǎn)生費用。資料投放方面，我們每月都要針對設計師、經(jīng)銷商、成套廠寄出上千份側不同的資料，比如設計師看重規(guī)范和應用案例，我們將產(chǎn)品的資料按照標準和規(guī)范，通過案例的形式制作，使他們能夠方便地拿來使用。只有站在客戶角度考慮問題，從細節(jié)出發(fā)，對每個環(huán)節(jié)進行地分析，找到適合、便捷的營銷手段，才是企業(yè)出奇制勝的法寶。
　　記者：商場如戰(zhàn)場，除了做好自己以外，安科瑞怎么處理與競爭企業(yè)之間的關系呢？
　　周中：我們與競爭對手的高層之間也有來往，在起交流關于市場形勢的看法。我認為公司在開發(fā)和應用產(chǎn)品時要有開放性思路，在為客戶設計能效管理整體解決方案時，將競爭對手轉化為合作伙伴，選擇些競爭對手的產(chǎn)品，以滿足客戶的需求。因為不管個公司的研發(fā)力量有多強大，也不可能面面俱到，而以開放的思路來處理這個矛盾，則可能收獲更多。

團隊•共榮共贏

　　記者：安科瑞前幾年推出的“扎根計劃”和“致富計劃”為公司的發(fā)展穩(wěn)定了大批骨干人才，那么，您是通過什么來吸引和留住員工的呢？
　　周中：首先你要讓員工相信自己的價值，讓他們知道自己制造的產(chǎn)品是在為客戶節(jié)約能耗、創(chuàng)造價值，是有意義的；其次，公司的經(jīng)營管理細分到每個部門每個團隊，嚴格遵守規(guī)章制度，進行財富分享。這也是我們比很多個人專權的企業(yè)要的原因。只有員工賺到錢，我們老板才能賺到錢。另外，還要注重榜樣的力量。
　　記者：您能總結下您的人才管理理念嗎？
　　周中：人才管理戰(zhàn)略歸根結底只有句話——人心要吃透。員工來自*，想法也多種多樣。要做好人才管理，方面要充分與員工交流，挖掘對方的長處，另方面要揣摩員工心理，了解他的真實所想，這其中涉及極其復雜的社會原因。比如個來自黑龍江的員工，老婆孩子都在家鄉(xiāng)，自己在上海，那么他想要的就是打短工、賺快錢，再回去養(yǎng)家糊口，那么不管給他再豐厚的待遇他終都會選擇離開。
　　記者：那么您怎么解決類似的問題呢？通過招本地人嗎？
　　周中：本地人相對安逸、穩(wěn)定些，外地人雖然流動性大，但是拼勁足。招聘時就要綜合考慮利弊，我們般會選擇在企業(yè)所在地的30 km范圍內招聘員工，薪資本地化，這樣既能保證穩(wěn)定性，又能建立有斗志的團隊。
　　記者：經(jīng)營企業(yè)這么多年，您覺得帶給您壓力大的是什么？
　　周中：怕的就是自己看錯方向，以及自己認定的東西得不到團隊的響應。企業(yè)的每個決定都十分關鍵，我堅持自己的理念，也希望能夠得到團隊的響應，唯有上下心，才能眾志成城。